Хоть категория и называется «Истории успеха», в данном случае речь пойдёт про компанию-банкрот. Тем не менее, когда компанией занимался и руководил её создатель, который любил своё детище, Белый ветер «дул» подобно урагану. История, развитие, продажа компании, банкротство.
Справка
«Белый Ветер» (ранее —
«Белый Ветер Цифровой») — российская компания, работавшая в области розничной торговли и электронной коммерции с 1991 по 2015 год. Полное наименование —
Общество с ограниченной ответственностью «Белый Ветер Цифровой».
Компания была основана 1 августа 1991 года Юрием Дубовицким. В 1994 году она вышла на розничный рынок, открыв магазин на Никольской улице в Москве. Это был один из первых компьютерных магазинов в России, имевший зал самообслуживания.
В августе 2001 года торговой сети была передана в оперативное управление торговая сеть компьютерных магазинов «Компьюлинк», а в июле 2002 года «Белый Ветер» выкупил все её активы.
25 октября 2004 года был произведён ребрендинг: название сети «Белый Ветер» было заменено на «Белый Ветер Цифровой». Был создан свой интернет-
сайт, который с 2007 года стал
интернет-магазином.
В 2005 году компания была пятой по размеру выручки в стране среди магазинов компьютерной техники.
С 2007 года новым менеджментом и акционерами (казанская финансовая структура) была начата программа по резкому увеличению числа торговых точек по всей территории России, т.е. реализация концепции создания полноценного федерального ретейлера, которых к началу кризиса 2009 года было окола 100 и большинство которых еще не вышли на окупаемость. С начала кризиса падение оборота компании доходило до 40%, что еще больше усугубило ситуацию с прибыльностью компании. Последующие 4 года компания существовала за счет дотаций акционеров. Уменьшение расходов достигалось сокращением персонала, арендных ставок, релокацией магазинов, при практически отсутствующем сокращении общего числа магазинов за счет убыточных, что в данных рыночных условиях было весьма спорным решением. На этом фоне особо остро встала проблема с разрывом cash flow, начались просрочки выплат поставщикам. Активно использовался механизм факторинга под банковские гарантии акционеров, поскольку собственных средств катастрофически нехватало.
В 2013 году компания решила вернуться к предыдущему названию, убрав слово «Цифровой».
К концу 2013 года у компании было более 180 точек.
Банкротство
В 2013—2014 годах компания столкнулась со значительными трудностями, включая существенный спад выручки и фактически к середине 2014 года вошла в предбанкротное состояние. К компании было предъявлено более 10 исков от крупнейших поставщиков на сумму более 700 млн рублей (на начало 2014 года), в частности,
Sony в августе 2014 года подала иск на 100 млн рублей.
Осенью 2014 года многие магазины по стране закрылись. Компания перерегистрировала головной офис из Москвы в Ульяновск и 18 августа 2014 года подала иск о банкротстве в ульяновский суд, оценив свои долги в 7,2 млрд рублей. Суд, однако, отказал в рассмотрении дела по причине отсутствия филиалов предприятия и основных средств на территории Ульяновской области и передал дело в арбитражный суд Москвы. 23 октября 2015 года арбитражный суд Москвы признал компанию банкротом.
Инсайд от
t-itanium (livejournal.com)
<<...На самом деле, повезло тому, кто успел ещё поработать с основателем компании, Юрием Аркадьевичем Дубовицким. Он с нуля сделал компанию и её эффективность на тот момент была супер-потрясающей. Они предлагали
любой товар, даже того, которого не было на полках. Было мощное обучение продавцов. Дубовицкий лично курировал и отслеживал каждую мелочь сам, будь то книжки с информационными анкетами для продавцов, определённую выкладку товара или ограничители открывания дверей на складе. Его интересовало всё! Поэтому считалась каждая копейка, а на собеседование на ключевую вакансию в офисе люди проходили исключительно через его кабинет.
В 2009 году компания была продана инвесторам из Казани. На тот момент всем казалось это новым этапом развития, тем более именно в том году и грянул кризис.
Ошибок было не просто много, а чудовищно много. Здесь можно лишь рассказать о тех вещах, которые были видны всем, почему-то, кроме владельцев. Причем, ошибки были самыми разнообразными - и опять же, никто не нёс никакой ответственности. Например, открывали магазин в Набережных Челнах в новом районе (с маргинальным населением) на 500 кв. метров - угрохали 8 млн. на магазин (2009 год) - и ничего. Два месяца платили аренду и зарплату. Продаж ноль, зато какие «потоки освоены»! Точно такая же ситуация и с другими центрами. В Москве, например, в торговом центре «Золотой Вавилон» на проспекте Мира был открыт магазин на 700 метров с договором на 10 лет
без права расторжения. Магазин за год ушёл в минус на 15 млн. Заплатили огромный штраф (около 3 млн. рублей), чтобы расторгнуть договор. Почему-то, при наличии целого юридического отдела, этот пункт в договоре никто не заметил.
Электроника довольно быстро портящаяся субстанция. Если вовремя не продать определённую модель, то через полгода она устаревает. Тем не менее, на складах даже в 2014 году были паллеты (!!!) товара 2005 года. Коммерческий директор мотивировал отказ продажи такого старья тем, что заявлял: «Кто компенсирует мне цену закупки?» Естественно, в 2012 году покупать
видеокарту nVidia 780 GTX за 15000 рублей дураков не находилось. Таким образом, оборотные средства плавно умножались на арендную плату на складах. Идея с тем, чтобы продавать на Савёловском рынке «по пять рублей пучок» была прекрасной, но с её реализацией были явные проблемы. Да, именно из-за чудовищной бюрократизации.
Отдельно нужно остановиться на кадрах. Конечно же, в 2009 году компания держалась именно на тех людях, которые работали с Дубовицким. Именно они сохраняли тот запас прочности и дух лидерства. Постепенно люди увольнялись, а кадры пополнялись чудовищными непрофессионалами, откровенными мошенниками и приспособленцами. Например, последний директор по маркетингу вместо того, чтобы заниматься маркетинговыми исследованиями, рекламными акциями и так далее, с энтузиазмом бросился менять стиль магазинов (не имея ни врождённого вкуса, ни специализированного образования). Была заказана концепция у сторонней компании за 1 млн. рублей (при наличии дизайнерского и строительного отделов). Зато стоимость оборудования магазина выросла ровно на 100% (увеличившись с 1.5 млн. рубей до 3 млн.).
Предпоследний генеральный директор выписывал себе сумасшедшие премии (при маржинальности бизнеса в 5-10 процентов) - построил дом, родил сына и вырастил дерево. Что не мешало ему пускать пыль в глаза собственнику, как мантру повторяя заклинание EBITDA.
Последний директор был всего лишь месяц, но успел-таки оформить себе премию в 6 млн. рублей.
Сколько бездарей и бездельников было в офисе! Там, где мог справиться один человек, набирался штат и формировался отдел. Была даже «специально обученная» девушка, которая считала чеки на бензин. Исключительно! Одних СБшников было человек 20. Чем они занимались? Они ловили мелких воришек, которые выносили
диски от
PlayStation, а сами оформляли подряды на поставку антикражного оборудования с чудовищными откатами. Или на инвесткомитетах проводили «правильных» подрядчиков.
Люди старались продавать места субарендаторам (Sony,
Samsung и
Apple), а коммерсанты отдела продаж конвертировали скидки от этих субарендаторов в товар, который проводили «налево». Про то, как завалили
ТВ-категорию хохотали все вменяемые люди. Продавцы требовали
телевизоры в магазине, ибо на них был высочайший спрос. Но правильные коммерсанты работают с правильными поставщиками, не так ли? Правильные поставщики намеренно закупали ТВ с диагональю 26 дюймов, когда спрос был именно на 32 или 40! В магазинах на всех полках стояла акустика, а покупателям она была абсолютно не нужна.
В тех торговых центрах, где магазин был нужен физически, его не открывали. А там, где трафик никакой, у людей нет денег - открывали магазины по 300 метров. Интернет-направление начали осваивать где-то году в 2012, при том, что сам сайт имел примитивнейшую структуру.
А корпоративные поездки и пьянки в Турциях, Мексиках, Иорданиях?
Трудно сказать, кто выбирал всех этих директоров. Если собственник считает, что любой «попка» может управлять бизнесом, лишь был бы спрос на рынке, то тогда прямая ответственность именно собственника за полученный результат. Ведь даже со стороны было видно, что руководство занимается исключительно своим благополучием, рисуя графики, меняя вывески и т.д. Finita la comedia...
>>
Деятельность
Компания занималась продажей
цифровой и
компьютерной техники. Компании принадлежали магазины трёх форматов:
«Твой цифровой магазин»,
«Твой цифровой бутик»,
«Цифровой супермаркет».
По итогам 2011 года, по данным самой компании, оборот составил 11,6 млрд руб.
© greenmile
Источники:
t-itanium.livejournal.com,
ru.wikipedia.org.
В начало
